Eerder kon je hier lezen over cash management en liquiditeiten. Een goede beheersing van deze elementen biedt houvast in onzekere tijden zoals we die nu kennen. In dit artikel beantwoorden we een aantal vragen over de (financiële) business performance van je organisatie. Hoe anticipeer je als bedrijf op de significant veranderde marktsituatie?

Scenario-analyses bieden steun om de forecast van de organisatie bij te stellen. Ze simuleren het effect van een gebeurtenis op meerdere (financiële) variabelen. Dat is anders dan bij sensitiviteits-analyses, waar het effect van één veranderende variabele wordt bepaald. In onzekere tijden zoals deze, beïnvloeden meerdere variabelen de business performance. We adviseren daarom om robuuste scenario’s op te stellen. Dat kan op basis van eigen analyses, maar je kunt ook slimme tools inzetten zoals Power BI. Zo kun je toekomstige situaties zo objectief mogelijk simuleren. De waarde van een scenario-analyse wordt groter wanneer je de input van diverse stakeholders erin verwerkt.

Er zijn twee bekende vormen van scenario-analyses:

  • Best- & worst-case scenario. In dit model worden drie scenario’s uitgewerkt: het meest positieve scenario, een scenario met het verwachte patroon (de huidige forecast) en de slechtst denkbare situatie voor de organisatie. Stel ten eerste de uitgangspunten per scenario vast. Deze categoriseer je op basis van intern te beïnvloeden effecten en externe marktverandering waar je geen invloed op hebt. Verwerk de uitgangspunten in de drie scenario’s.
  • Het is niet ondenkbaar dat je een volledig nieuwe forecast moet doen vanwege de maatregelen tegen het coronavirus. Teken dan vanaf dit nieuwe startpunt een best- en worst-case scenario op. Zo vergroot je de grip op toekomstige financiële bewegingen.
  • Multiple scenario-analyse. In dit model worden meerdere scenario’s uitgewerkt. Dat is vooral nuttig wanneer factoren die je toekomstige resultaat kunnen beïnvloeden, moeilijk voorspelbaar zijn. In een instabiele markt helpt deze vorm om goed grip te kunnen houden op verscheidene scenario’s. Zo kun je bijsturen en keuzes aanpassen.

Veel bedrijven zitten op dit moment in een onzekere periode. De multiple scenario-analyse kan meer inzicht geven in de verwachte resultaatontwikkeling. Door de ontwikkeling van de resultaten continu te monitoren en door bij te sturen op de onderliggende drivers, beperk je de kans op nare verrassingen voor je organisatie.

Het is belangrijk om de resultaat-drivers te kennen die je huidige resultaat beïnvloeden. Alleen zo kun je grip krijgen op de financiële effecten als gevolg van de coronacrisis. Zonder die kennis krijg je geen goed beeld van de reguliere business resultaten. Je kunt hierbij kiezen voor een top-down of bottom-up aanpak. Eerstgenoemde heeft het voordeel dat je snel inzichten verkrijgt, maar de methodiek is wat grover dan een bottom-up benadering.

Bij een top-down aanpak ga je uit van de totale forecast voor de komende periode. Deze zet je af tegen een nieuwe forecast die op je op hoofdlijnen maakt. Het verschil geeft een indruk van de effecten van de huidige marktsituatie. Vanwege de onzekerheden in de komende periode, werken de eerder genoemde scenario’s-analyses (zie vraag 1) goed om een range te bepalen waarbinnen het resultaat vermoedelijk zal fluctueren.

Bij een bottom-up benadering bepaal je nauwkeurig welke omzet- en kostenposten de drivers achter de huidige coronamaatregelen beïnvloeden. Dit geeft grip op de specifieke omzet- en kosteneffecten in deze tijd. Wanneer je de impact normaliseert, geeft de delta tussen beide waarden het effect van de coronamaatregelen weer.

Inzicht in deze delta is wenselijk om twee redenen: interne sturing en externe verantwoording.

Interne sturing. Als financial kun je voor de organisatie van toegevoegde waarde zijn door hier een proactieve houding in aan te nemen. Het inzicht helpt het management om tijdig bij te sturen. Zo zijn zij beter in staat om de doelstellingen te behalen. Het voorkomt ook onnodige inspanningen en gesprekken over het effect van de situatie tijdens de rest van het jaar. Ga het gesprek aan met de verschillende budgethouders en de sales-verantwoordelijken om de financiële effecten van de coronamaatregelen in kaart te brengen!

Externe verantwoording. Voor diverse stakeholders is achteraf inzicht in de cijfers van groot belang. Iedere organisatie zal dit jaar de effecten voelen van de coronamaatregelen. Het is waardevol om een genormaliseerd resultaat van je organisatie/afdeling/unit te kunnen overleggen. Hoe eerder de corona-effecten worden geïsoleerd, hoe efficiënter dit proces verloopt.

Het is nu lastig om aan te geven waar we over één à twee weken zullen staan. De diverse onzekerheden zullen elkaar de komende tijd blijven opvolgen.

Je huidige plannen en budgetten zullen – wanneer je onderneming wordt geraakt door de coronamaatregelen – niet goed bruikbaar meer zijn. Het is lastig om een goede forecast te maken voor de korte en de (middel)lange termijn. De eerder genoemde scenario-analyses (zie vraag 1) bieden uitkomst. Aan de hand van die scenario’s kun je bijsturen op afwijkingen die op de geschetste scenario’s ontstaan. De intensiteit waarmee je fluctuaties in het resultaat monitort en de mate waarin je bijstuurt, zullen in deze periode toenemen.

Positieve resultaatsturing op de korte termijn is het voornaamste doel, maar vergeet niet om óók de effecten op de (middel)lange termijn in ogenschouw te nemen. Aanpassingen op de korte termijn kunnen immers slechte uitkomsten genereren op de langere termijn. Alle beslissingen moeten weloverwogen genomen worden. De PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) kan een handvat zijn om te toetsen of kortetermijnbesluiten geen negatieve impact hebben op de lange termijn.

Hieronder vind je een aantal voorbeelden waarmee je de financiële resultaten op korte termijn kunt beïnvloeden.

Balansposities beoordelen

  • Vaste activa: heroverweeg (des)investeringen met oog voor de effecten op de korte én de lange termijn, inventariseer waarderingsgrondslagen.
  • Voorraden/onderhanden werk: is het voorraadniveau acceptabel, kun je voorraadniveaus onderhouden, is de toevoer van grondstoffen/halffabrikaten adequaat en voldoende, kun je projecten vertragen of stopzetten?
  • Debiteuren/overige vorderingen: kun je afspraken maken met klanten, is er voldoende voorzien voor oninbaarheid van dubieuze debiteuren?
  • Liquide middelen: is er voldoende directe cash beschikbaar?
  • Eigen vermogen: is extra uitgifte van aandelen een optie?
  • Voorzieningen en langlopende schulden: is herfinanciering een optie, zijn er mogelijkheden voor overheidssteun?
  • Kortlopende schulden: ga in gesprek met leveranciers, herzie contracten, vraag om uitstel van betalingen.

P&L posities beoordelen

  • Omzet: blijven de omzetniveaus bij bestaande klanten via de huidige afzetkanalen stabiel of moet je op zoek naar nieuwe klanten en nieuwe afzetkanalen; zijn de verkoopprijzen van producten en diensten actueel en voldoende gekoppeld aan fluctuaties in de inkoopprijzen?
  • Kostprijs verkopen: moet je de kostprijzen herzien, zijn alternatieve, goedkopere grondstoffen een optie, moeten er nieuwe afspraken worden gemaakt met leveranciers?
  • Personeelskosten: heeft iedereen voldoende werk, moeten huidige overheidsmaatregelen worden aangesproken, is een tijdelijke personeelsstop een mogelijkheid, is uitval door ziekte gestegen en wat zijn de maatregelen om dit te voorkomen?
  • Kosten onroerend goed: kunnen deze worden stopgezet, kan de huur worden uitgesteld, kan je eigen personeel onderhoud doen?
  • Kosten machines en installaties: is er een mogelijkheid om revisie en onderhoud van het machinepark te beïnvloeden?
  • Overige bedrijfskosten: kun je kosten uitstellen, bijvoorbeeld in ondersteunende diensten, marketing en/of logistiek?

Overig

  • Orderportefeuille: is de orderportefeuille voldoende gevuld en zijn er maatregelen getroffen om kosten te drukken wanneer dat niet het geval is?
  • Boetes: is er een risico dat afspraken met klanten niet nagekomen kunnen worden? Hangen hier boete-clausules aan vast en kan ik daar nog invloed op uitoefenen?
  • Contracten: moet ik lopende inkoop- en/of verkoopcontracten herzien en/of bespreekbaar maken?

Wanneer de situatie straks stabiliseert is het slim om – op basis van de nieuwe inzichten en uitkomsten – een eenduidige, nieuwe forecast te maken.

Vrijwel iedereen zit momenteel in hetzelfde schuitje. We mogen verwachten dat we elkaar helpen. Straks zijn we ook afhankelijk van elkaar. Als bijvoorbeeld een bedrijf dat auto’s maakt failliet gaat, zal de toeleverancier van auto-onderdelen direct een probleem hebben. Dit geldt ook voor de transporteur die de auto’s aflevert of het bedrijf dat energie levert. Belangrijk is dat je met elkaar in gesprek gaat en met feitelijke onderbouwingen de lopende issues op tafel legt. Probeer goede, realistische regelingen te treffen, waarbij de sterkere partij de zwakkere steunt. Zorg voor wederzijds begrip om ook op de lange termijn met elkaar door een deur te kunnen.

Meer hulp nodig?

Onze professionals staan klaar om te helpen

Juridisch contact
Financieel contact
Operationeel contact